当萧条的风暴席卷而来的时候，企业领导人应该怎样来执掌经营之舵呢？前方抗击疫情的行动仍在继续，后方企业开始逐步恢复生产。马老师特意向湖畔学员发出三点建议。
第一、在保障防疫安全的前提下，有条件经批准的企业要迅速恢复生产，或者逐步恢复生产；没有条件的，也应创造条件，练好内功，准备恢复生产。
第二、要迅速开始内部总结与反思，看看有哪些问题一定要改革，有哪些机会一定要抓住，盘点一下自己到底要什么、有什么、放弃什么和坚持什么，从危机与变化中找到方向。
第三、要迅速学习数字化办公、数字化生存。未来的企业，只分使用互联网技术的实体经济和不使用互联网技术的实体经济，使用互联网技术的实体经济肯定生存能力更强，生存率更高。
此外，马老师还给大家推荐了稻盛和夫的一篇文章《把萧条当作再发展的飞跃台》。
萧条对策一：全员营销
萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。
营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。
这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不仅仅是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。
萧条对策二：全力开发新产品
萧条时期全力开发新产品非常重要。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。
萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。
现场许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，希望有机会向某种新技术挑战。因为太忙总不能着手研发。
比如做糕点的店家，很想使用新材料做些新式点心，但因为老产品一直畅销，平时做老式点心已忙得不可开交。但到萧条期，过去的点心卖不好了，手头没活干了，正好机会来了，可以做新的尝试了，可以试做试卖了。萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试，能够发起新的挑战，这时候也应该进行这样的挑战。
同时，萧条期把这些新想法拿到客户那里，因为萧条，客户也没事干，闲得发慌。在仔细听完你的意见后，他们也会提出新的创意。这些会催生意想不到的订单，从而可以更大地扩展业务的领域。
萧条对策三：保持高生产率
必须在萧条期仍然保持高生产率，这点非常重要。因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。
这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率，在萧条期如何维持，我曾经绞尽脑汁。
石油危机时就发生过这样的事情。
前面已讲过，当时许多企业解雇员工，当时我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易。
基于这种想法，当时我决定既然订单降至1/3，那么制造现场的人员也减至1/3，剩下的2/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班，让员工们重新从基础开始学习我的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。
就是说，在因萧条而减产时，也决不降低生产效率，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力。
当然2/3的人不生产又要把企业维持下去，前面提到的，企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质，确保足够的内部留存，才可能应对危机，这点不可忘记。
萧条对策四：构建良好的人际关系
萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。
在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。
从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气，这点十分重要。
我一贯强调，经营企业重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系，而是劳资双方持有同样的观点，共同谋求企业的发展。应该形成这样的企业风气。
为此，我总是利用各种机会与员工谈话，努力使大家具备相同的思维方式。并举办酒话会，与员工促膝而坐，在互相干杯之余，进行心对心的坦率交流，求得互相理解。我总是尽可能制造这种与员工交谈的机会。
萧条对策五：彻底削减成本
萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持盈利，就必须彻底削减成本，成本的下降程度要大于价格的下降才行。
但平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但这不对！认为不可能的时候才是真正意义上的开始！看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本。
人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。
“现在的制造方法真的是好的吗?有没有更便宜的材料? ”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要。不仅是制造设备等硬件，在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地推进合理化，坚决削减成本。
萧条时竞争激烈，价格不断下降，在这种价格下仍要挤出利润，必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下仍能做出利润，如果能够打造这样的企业体质，因为萧条不可能无限持续下去，等到景气复元，订单恢复时，利润率将会迅速增长。
要努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点。即使销售额减半仍能做出利润，如能打造这样的企业体质，当销售额恢复或者上升时，就会实现比过去更高的利润率。
就是说在萧条期，在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润，这种肌肉型的企业体质一旦形成，当景气复元、销售额恢复时，就会成为高收益企业。
萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多，为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。
稻盛和夫：把萧条当作再发展的飞跃台,本文节选自2016稻盛和夫经营哲学沈阳报告会上，日本“经营之圣”稻盛和夫所做的《萧条中飞跃的大智慧》主题演讲，有删减。
